Gestão da Qualidade e Inovação

“ Através da inovação, a empresa constroi no presente as bases do seu desenvolvimento no futuro. “

A inovação é descrita como a introdução de algo de novo no mercado ou na organização.

Muitas empresas tentam poupar na inovação limitando-se a satisfazer as necessidades atuais dos seus clientes. Isso contudo prejudica a empresa a longo prazo fazendo com que os clientes prefiram os produtos das empresas concorrentes que investiram na inovação. 

A inovação tem como função acompanhar ou mesmo antecipar as necessidades dos clientes para os servir sempre com mais valor.

As empresas que não inovam arriscam-se a:

1. Perder clientes

2. Reduzir a rentabilidade

3. Abandonar o negócio

Os setores mais tradicionais de negócio, principalmente na áreas rurais, são os mais afetados pela falta de inovação. Neste mercado as empresas que inovam são as que mais se destacam da concorrência.

Inovação em sectores tradicionais:

Vestuário:

Practicas Tradicionais: Produção por subcontratação para empresas revendedoras; Alto tempo de entrega; Ênfase no custo baixo.

Práticas Inovadoras: Venda com marca própria ao consumidor final; Entrega rápida; Ênfase no valor e na moda.

Turismo:

Práticas Tradicionais: Oferta baseada nos recursos naturais; Concorrência via preços; Imagem clássica.

Praticas Inovadoras: Criação de novos atrativos; Atenção ao serviço; Renovação da imagem.

O meio envolvente, o mercado e a visão do negócio estão sempre em mudança, mas a necessidade da inovação está sempre presente. As empresas dominantes que trabalham num mercado com poucas incertezas são aquelas que mais rapidamente inovam pois o mercado rapidamente aceita essas inovações. 

Nos ultimos anos, verifica-se um aumento da necessidade da inovação na generalidade dos sectores. Isso deve-se a diversos fatores:

1. Redução do ciclo de vida dos produtos;

2. Excesso de capacidade instalada - Quando as empresas têm demasiada produção, têm de encontrar uma forma de vender mais;

3. Individualização da oferta;

4. Aumento da intensidade competitiva;

5. Acréscimo da sofisticação dos clientes - estes estão cada vez mais exigentes.

6. Aceleração da inovação tecnologica

7. Globalização as economias

8. Escassez de recursos

9. Espectativas dos mercados financeiros

10. Desregulamentação - Por exemplo, como o transporte aéreo tem agora menos regras e menos entraves á entrada de novas empresas neste ramo de negócio, os preços dos bilhetes de avião ficam mais baratos.

Nem todas as empresas têm a capacidade de inovar. Estas geralmente inovam em três estádios diferentes. Em primeiro lugar imitam ou copiam a inovação da concorrência. De seguida podem mesmo melhorar o produto ou serviço. Só finalmente é que são as primeiras a inovar.

Cópia - Para ficarem a par das ultimas inovações, as empresas geralmente analizam exaustivamente as revistas cientificas ou enviam técnicos a conferências e seminários de tecnologias. O objectivo é conseguir licenciar ou fazer acordos de transferências tecnológicos para a empresa. Também se pode estabeleccer alianças com entidades detentoras de know-how. 

Melhoria - Neste estádio a empresa melhora a tecnologia ou produtos com o objectivo de reduzir os custos ou de aumentar a qualidade ou reduzir o tempo de entrega das encomendas. 

Inovação - Este é o ultimo estádio e o mais intensivo e tem como objectivo a criação de novos produtos, serviços e tecnologias com o objectivo de criar uma oferta distintiva para se diferenciar da concorrência.

Considerando o tempo e a inovação, vemos que em primeiro lugar as empresas focam-se no mercado, depois na tecnologia e finalmente nos custos.

Modalidades da Inovação

1 - Incremental - Aqui vemos uma pequena melhoria nos produtos ou serviços da empresa.

2 - Distintiva - É caracterizada por uma melhoria significativa dos processos, produtos ou serviços da empresa usando a base atual de tecnologia.

3 - Revolucionária - Melhoria significativa nos produtos ou serviços usando novas tecnologias. 

Geralmente a inovação revolucionaria gera inovações distintivas e incrementais. 

A inovação distintiva resulta quando se integra várias componentes numa dada arquitectura. Já a inovação arquitectural resulta quando se preserva a arquitectura mas se combina a utilização da arquitectura existente.

A contextualização das modalidades básicas de inovação contruibui também para explicitar o enfoque relativo de diferentes tipos de projetos. A pesquisa básica situa-se entre a inovação revolucionária e distintiva do produto ou do serviço. Já o desenvolvimento aplicado priveligia sobretudo a inovação distintiva. Os projetos de reengenharia fomentam a mudança distintiva dos processos. A gestão da qualidade total por seu lado melhoram incrementalmentos os produtos, serviços e processos.

Sempre que possível a empresa deve balancear os seus projetos de inovação repartindo os seus recursos. A maior parte dos novos produtos e serviços não são novidade para o mercado. Estima-se que metade das inovações lançadas são apenas melhorias ou extensões da atual gama de produtos. 

Veja a seguinte tabela para compreender o grau de inovação de um produto:

Apenas a integração dinâmica de inovações incrementais, distintivas e revolucionárias suporta o crescimento a longo prazo da empresa.

Gestão da Inovação

A inovação evolui ao longo de um ciclo com seis fases: Oportunidade, ideia, desenvolvimento, teste, introdução, difusão.

A empresa pode gerir o ciclo de inivação de várias maneiras:

1. Modelo sequencial - Aqui o ciclo de inovação é implementado sequencialmente. Cada nova fase é iniciada apenas quando a anterior termina. Este modelo é disciplinado mas é demasiado rígido. Tem ainda a desvantagem de levar mais tempo a rever pormenores obrigando á repetição do processo. 

2. Modelo sobreposto - Sobrepõe a parte final de cada fase com a parte inicial da seguinte com o objectivo de concertar esforços e acelerar a transição entre as diversas fases do ciclo de inovação.  Como os responsáveis trabalham em conjunto podem analisar melhor os problemas criticos. Como tal isto resulta em uma maior compreensão da evolução do projeto de inovação e uma redução do tempo do mesmo.

3. Modelo integrado - Aqui a equipa toda fica responsavel pela globalidade do processo para integrar esforços no mesmo. A mesma equipa trabalha nas diversas fases do ciclo da inovação.

4. Modelo caótico - Acontece quando não existe uma visão estruturada da gestão da inovação. Apresenta uma configuração variável de projeto para projeto. Resulta geralmente em confusão e desencanto nas equipas responsáveis pelo projeto.

Na implementação do projeto de inovação, a empresa deve primeiro definir o modelo global de gestão a adotar. Mais tarde deverá de compor cada fase nas suas atividades operacionais e só depois atruibuir as responsabilidades e recursos para aumentar o potencial sucesso da inovação.

Gestão do Ciclo da Inovação e a Dimensão da Empresa

Os diferentes tipos de inovação devem ser geridos de forma distinta.

O ciclo de inovação deve ser executado integralmente. A eliminação de uma ou mais fases pode mesmo resultar num aumento do custo total esperado.

Para sustentar o ciclo de inovação a empresa deve dominar quatro competências de gestão. Estas são a gestão estratégica, a gestão de projetos, a gestão funcional e a gestão da mudança.

Para assegurar a implementação bem sucedida de todas as fases do ciclo de inovação é necessário que:

1. A iniciativa esteja bem enquadrada com a orientação estratégica da empresa para contribuir  para o reforço da sua competitivade.

2. Os dirigentes da empresas devem estar familiarizados com a condução de projetos tanto a nível de planeamento como da execução e controlo.

3. As atividades da inovação devem ser suportadas pelas políticas funcionais da organização. Assim potencia o aproveitamento da sua experiência.

4. A cultura organizacional deve incentivar á mudança de uma forma proativa de renovação das praticas de gestão e da oferta ao mercado.

O domínio das competências de gestão é uma condição necessária para a realização dos projetos de inovação, mas só por si não é suficiente. Apenas com a permanente interação entre o ciclo de inovação e as competências de ges~tao que resulta o sucesso da inovação.

Na gestão da inovação é preciso passar da perspectiva global para o detalhe operacional. Só com uma visão integrada da inovação é possivel o desenvolvimento sustentado da empresa.

Nota: pode ver um resumo do livro na página 36 do manual oficial da UC.

Gestão da Inovação pela Empresa Compal

A Compal, para inovar, realiza visitas a feiras internacionais e lê revistas especializadas. Quando encontra uma oportunidade, os departamentos de marketing trabalham juntos para definir um novo produto e qual o publico alvo a atingir. O brainstorming entra em ação e mediante o feedback dos consumidores do produto. Depois de todo este trabalho a Compal verifica um sucesso de 80% na introdução de novos produtos para o mercado.

Não é só a qualidade que realiza vendas para a Compral. Também é a imagem de marca que tanto vem trabalhando. A Compal aposta fortemente no marketing e na promoção dos seus produtos. Não basta ter um bom produto para realizar vendas, é também necessário promover os mesmos. Para tal, investe metade do seu orçamento comercial anual em comunicação. Com isso a Compal é reconhecida por 95% do mercado. Assim os novos produtos da Compal são bem recebidos pelo mercado.

Com formação e motivação interna, a Compal conseguiu duplicar as suas vendas num prazo de 5 anos sem ter de aumentar o número de colaboradores, conseguindo tudo isso apenas com o aumento da produtividade.

Os planos da Compal para os próximos anos são:

1. Mercado interno - Manter e reforçar a liderança comercial nos sumos, aumentando o consumo per capita do seu sumo de 9 litros para 16 a 20 litros. 

2. Mercados externos: Apresentar uma gama crescente de novos sumos em países fora de Portugal.

Novas Tecnologias

A emergência de novas tecnologias constitui muitas das vezes o ponto de partida para a inovação empresarial.

Uma das grandes inovações ao nível da tecnologia foi a oferta do serviço home banking pelo Banco 7 sendo o primeiro banco a oferecer tal serviço.

O desenvolvimento teconlógico é um motor fundamental da inovação empresarial. As tecnologias emergentes principalmente na área das comunicações, fomentam o lançamento de novos produtos e serviços bem como a criação de novos negócios. o E-Business é um desses negócios que só foi possível depois dos computadores e da internet. Para tirar o máximo deste tipo de negócios as empresas vêem os clientes e fornecedores como parceiros de negócios

O E-Business requer que a informação seja organizada em conhecimento e que seja processada por computadores. Depois tem de ser distribuida pelas comunicações e assimilada por toda a empresa. As bases de dados deverão de interagir com ERP (Enterprise Resource Planning: pleaneamento de recursos da empresa). Com este tipo de tecnologia nasceu a relevância estratégica. Com isto não se limita a ligar sistemas de informação. O E-Business controi assim parcerias estratégicas entre as empresas. As soluções de CRM (customer relationship management: gestão da relação com o cliente) permitem integrar electronicamente o marketing, as vendas e o serviço na interacção com o mercado alvo. Já as soluções de SCM (suply chain management: gestão da cadeia de fornecimento) permite integrar electronicamente as compras, vendas, gestão de stocks, planeamento da produção, logistica, distribuição, etc. No limite, o SCM permite a coordenação de todas as operações. Finalmente o BI (business intelligence ou inteligência empresarial) integra electronicamente a informação disponível na organização. Isto permite acrescentar valor para a tomada de decisões por todos os colaboradores da empresa.

O E-Business permitiu o desenvolvimento de novos produtos e serviços entre eles aplicações informáticas, equipamento para redes, application hosting (hospedagem de aplicações informáticas) criação de páginas de internet, E-Procurement (compras electrónicas) helpdesks (apoio a funcionários) online e até mesmo novos negócios como leilões online e empresas de corretagem de informação.

Para uma melhor compreensão, de uma forma estruturada, da relação entre a inovação tecnológica e a inovação empresarial temos de analisar e enquadrar diferentes tecnologias disponíveis para a empresa em três grupos distintos:

1. Tecnologias genéricas - estas são comuns a vários sectores

2. Tecnologias sectoriais - são utilizadas pela maioria das empresas do mesmo sector

3. Tecnologias especificas - desenvolvidas dentro da empresa e são protegidas pelo direito de propriedade.

As tecnologias especificas são as que mais contribuem para a empresa reforçar a sua competitividade, mas no entanto nem todas estas são criticas. Para ser considerada tecnologia critica esta deve situar-se numa fase de desenvolvimento capaz de gerar rapidamente melhorias significativas para a empresa.

Como a oferta de informação é cada vez maior, a empresa tem de ser selecta no que respeita ao recurso de todas essas fontes de informação. Informação genérica é a mais fácil de obter mas não tem tanto impacto na empresa como informação sobre tecnologias sectoriais. No entanto informação sobre esta ultima é mais difícil de se obter e geralmente demora mais tempo e custa mais dinheiro para se obter. Como todas as fontes de informação têm vantagens e desvantagens é necessário recorrer a diversos meios de informação. 

Modalidades de Desenvolvimento Tecnológico

1. Desenvolvimento Tecnológico Interno

- Vantagens: Exclusividade do conhecimento; Compreensão das complexidades específicas da tecnologia; formação dos colaboradores.

- Desvantagens: Realização de investimentos avultados durante um período de tempo mais longo; Risco elevado.

2. Joint-Venture

- Vantagens - Partilha de custos e riscos; Aceleração do desenvolvimento da tecnologia.

 - Devantagens - Partilha de responsabilidades entre parceiros; Não exclusividade da tecnologia.

3. Licenciamento

- Vantagens - Obtenção de conhecimento em regime quase exclusivo; Avaliação do risco antes do investimento; Custos reduzidos em investigação e desenvolvimento; Avanço rápido para a produção; Formação dos colaboradores antes da utilização da tecnologia; Necessidades de financiamento relativamente baixas.

- Desvantagens - Custo e tempo de pesquisa de tecnologias licenciáveis; Tempo de negociação do contrato de licenciamento; Tempo de negociação do contrato de licenciamento; Custo do licenciamento; Risco de imcompreensão da tecnologia licenciada; Risco de inadequação da tecnologia às necessidades da empresa; Perca da licença no final do contrato.

4. Aquisição de tecnologia

- Vantagens - Reduzida necessidade de investigação e desenvolvimento; Avanço rápido para a fase de produção; Riscos técnicos e financeiros reduzidos.

- Desvantagens - Reduzido conhecimento próprio; Custo de aquisição da tecnologia; Formação dos colaboradores apenas após a aquisição da tecnologia; Risco de imcompreensão ou má aplicação tecnológica.

Quando se opta por tecnologia interna, o custo e o tempo são maiores. Quando se compra a tecnologia corre-se o risco de não saber como lidar com ela. Tanto num caso como no outro o importante é evoluir tecnologicamente não importando de onde vem a tecnologia.

Evolução da Tecnologias

A análise da inovação tecnológica deve ser dinâmica de forma a acompanhar a constante evolução das tecnologias. Em regra geral, uma tecnologia atravessa quatro fases ao longo do seu ciclo tecnológico: fase da variação - dá origem à nova tecnologia; fase da fermentação - gera introdução de multiplas versões próprias da nova tecnologia por diversos competidores; fase da selecção - define um padrão tecnologico dominante; fase da renovação - promove a melhoria incremental da tecnologia. Claro que a duração de cada uma destas fases varia de tecnologia para tecnologia.

Para analisar o ciclo de uma tecnologia, temos também de analisasr as tecnologias substitutas pois estas podem ultrapassar o processo vigente da tecnologia atual. Por exemplo, no caso da internet, agora a informação gratuita online pode ser direcionada individualmente de forma a satisfazer as preferências individuais de cada visitante. Também deu origem a jornais personalizados.

Como tal a análise das tecnologias tem pois de ser realizada a dois niveis: seguir o ciclo tecnológico próprio e acompanhar ou mesmo antecipar a substituição da base tecnológica dominante que vai originar um novo ciclo tecnológico.

Depois de sucessões tecnológicas ao longo do tempo, surge uma curva tecnológica. Esta curva serve para analisar o timing da alteração do ciclo tecnologico. Á medida que uma tecnologia avança no tempo, as suas vantagens para a empresa dinimuem, sendo necessário a introdução de uma tecnologia nova.

As expectativas dos clientes também são cada vez maiores, como tal a tecnologia atual não é capaz de satisfazer as suas necessidades para sempre sendo necessário recorrer a tecnologia nova.

Um fator que ajuda bastante a acelerar a evolução tecnológica e a substituição de tecnologias, é a cooperação dentro de clusters. Um cluster significa uma fileira de indústrias relacionadas entre si através de laços verticais ou horizontais, resultantes de acordos de fornecimento e compra ou da diversificação para negócios similares. Estas empresas partilham competências tecnológicas entre si com o objectivo de reduzir custos e aumentar a performance e também diminuir o tempo de inovação para o mercado.

Ás vezes este tipo de cooperação em clusters dá origem mesmo a novas tecnologias que se relacionam entre si. Isto chama-se fusão tecnológica que tanto pode melhorar as tecnologias existentes ou mesmo substituir as tecnologias existentes. 

Para a análise das tecnologias devemos abranger um periodo de tempo alargado e também um razoavel numero de industrias por forma a obter melhor informação sobre a futura emergência de novas tecnologias.

Gestão da Tecnologia

Para a empresa conseguir os melhores resultados possíveis deverá de saber distinguir entre as tecnologias que são verdadeiramente críticas e aquelas que são apenas complementares. Isto é necessário para saber qual a sua posição relativa em termos tecnológicos. Só depois é possivel dar resposta ás questões centrais da gestão da tecnologia:

1. Como poderá a empresa reforçar a sua tecnologia critica?

2. Qual o impacto desta melhoria nas vendas?

3. Qual o melhor investimento em tecnologia para os diferentes cenários financeiros?

4. Qual os risco implicado?

5. Quanto tempo é necessário para a melhoria?

Para tomar esta decisão é preciso primeiro ponderar sobre todas as vantagens e desvantagens. Deve-se calcular o custo, riscos, prazos necessários, etc. Uma vez clarificado o enquadramento tecnológico vamos definir as medidas de gestão da tecnologia. Estas medidas podem ser ofensivas ou defensivas e a sua implementação pode ser independente ou em parceria com outras entidades:

Medidas Independentes

Ofensivas: Introduzir inovações tecnológicas em primeiro lugar; Canibalizar (tirar de um para o outro) tecnologias próprias com melhorias contínuas; Adotar e aprefeiçoar rapidamente inovações tecnológicas alheias.

Defensivas: Impedir o acesso a tecnologias próprias por parte da concorrência; Anunciar a introdução futura de inovações tecnológicas; Retaliar contra inovações tecnológicas dos competidores.

Medidas em Parceria

Estabelecer parcerias com clientes, fornecedores, instituições de pesquisa e/ou concorrentes para o desenvolvimento de novas tecnologias; Licenciaar tecnologias próprias e/ou obter licenças de tecnologias alheias; Criar consórcios para impor standards tecnológicos no mercado; Desenvolver alianças ou entrar no capital de empresas detentoras de tecnologias especializadas, para garantir o acesso ás suas inovações.

A gestão da tecnologia deve também considerar as competências da empresa à dinâmica tecnológica e comercial do mercado. Evoluções incrementais dão aos concorrentes mais possibilidade de manobra para conseguir ficar ao mesmo nível tecnológico. Já uma evolução radical pode mesmo fazer com que a empresa domine o mercado se os concorrentes não conseguirem acompanhar a evolução. Já as sinergias tecnológicas dão maior probablidade de haver uma competição com sucesso.

Na adoção de uma estratégia de gestão de tecnologia, a empresa deve também considerar as necessidades do mercado para não se perder apenas com a evolução tecnológica.

A gestão da tecnologia a nível de opções tem implicações práticas a três níveis:

1. Risco de insucesso - se o projeto de pesquisa tecnológica verifica-se um insucesso, então não se compra a tecnologia e limita-se deste modos as perdas já incorridas.

2. Incerteza - se o nível de insucesso for mais reduzido e mesmo assim houver uma possibilidade de sucesso devemos tentar a nova tecnologia pois pode ainda ser uma mais valia.

3. Tempo - quanto maior o tempo de opção de compra de investimentos futuros, maior é a possiblidade de sucesso.

A gestão da tecnologia como opções resulta numa maior incerteza e num horizonte de tempo mais dilatado para a empresa quando é possível a divisão do projetos em multiplas fases o que é equivalente a uma sucessão de opções de compra de investimentos futuros. Este tipo de estratégia permite a assumpção do risco e à flexibilização do projeto de modo que é cada vez mais adotado no meio empresarial.

A gestão tecnológica deve ainda ter em conta as caracteristicas espeficas de diferentes tipos de actividades.

NOTA: O resumo oficial do livro pode ser encontrado na página 64.

O ciclo de inovação deve ter inicio num abrangente diagnostico competitivo. Apenas desta forma é possivel indentificar as diversas oportunidades de introdução de novos produtos e serviços no mercado. Só depois de identificar as oportunidades é possivel reforçar a competitividade da empresa no seu negócio.

A análise do meio envolvemente deve ser feita a dois níveis. Em primeiro lugar devemos analisar o diagnostico competitivo externo que consiste na analise do meio envolvente. Desta forma vamos analisar o envolvente contextual que é comum a todas as organizações. Depois analisamos o meio transacional que é específico a cada industria.

Meio envolvente contextual

O meio envolvente de uma organização condidiona a longo prazo a sua atividade. Por exemplo, devido á redução da taxa de natalidade, os produtos para bebés vêem a procura a diminuir. Este meio envolvente contextual pode ser desagregado em quatro contextos distintos:

1. Contexto económico - determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade. Aqui vamos analisar o produto interno bruto, taxa de inflação, taxa de juros, taxa de câmbio, taxa de desemprego, balança comercial e os custos energéticos bem como a taxa de poupança. Por exemplo quando a taxa de juro diminui, o mercado recebe novos produtos que são apenas possíveis com esta nova taxa mais reduzida.

2. Contexto sócio-cultural - aqui analisamos os valores da sociedade bem como o seu estilo de vida, taxa de natalidade, taxa de mortalidade, nivel educacional, esperança média de vida á nascença, etc. 

3. Contexto político-legal - considera-se a alocação de poder e enquadramento legal da sociedade. Analisamos a estabilidade politica, a politica economica, legislação laboral, etc. A adoção de politicas económicas liberais tende a contruibuir para a criação de novas oportunidades a médio e longo prazo.

4. Contexto tecnológico - Traduz o progresso tecnológico da sociedade.

Nesta análise do meio envolvente a empresa deve ainda ter em conta que a evolução destes quatro grandes contextos não é independente e que existem com frequência relações cruzadas entre estas tendências. Por exemplo, o aumento do rendimento tem impacto no estilo de vida das pessoas e estas ficam mais receptivas a produtos sofisticados e inovadores.

Já o meio envolvente transacional é constituido por todos os agentes e fatores que interagem directamento com a industria em que a empresa atua. O seu impacto no desempenho económico dos vários concorrentes costuma ser bastante acentuado e directo. Os principais elementos que integram o meio envolvente transacional de qualquer negócio são:

1. Clientes - estes são os consumidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela industria e como tal constituem o mercado ou a procura. Os múltiplos clientes de uma industria apresentam geralmente características distintas tais como os seus objectivos individuais, as suas necessidades, etc. Como tal é necessário identificar o comportamento dos clientes dos vários segmentos do mercado por forma a adequar a gestão da empresa ás suas tendências específicas. Somente depois desta identificação é possível determinar os factores-chave de compra.

2. Concorrentes - estes são os competidores tanto atuais como potenciais e também fazem parte desta categoria os produtos substitutos que satisfazem as mesmas necessidades do mercado. Em conjunto constituem a oferta e a industria. A recolha e tratamento da informação sobre os concorrentes diretos de uma empresa tem tem dois objectivos distintos. Em primeiro lugar permite definir a curto prazo a comparação dos principais indicadores economicos tais como vendas, custos e resultados. Por outro lado permite a médio prazo calcular o grau de fiabilidade das previsões sobre o futuro comportamento dos competidores.

3. Fornecedores - são estes que vendem os produtos á empresa. Estes são responsáveis por contribuir para o desenvolvimento da oferta com a sua prestação de serviços e venda de matéria prima aos vários concorrentes da mesma industria. Assim é importante acompanhar a evolução dos fornecedores.

4. Comunidade - desta fazem parte as organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e que têm interesses diretos ou indiretos nesta atividade ou industria. Como tal a atividade da empresa não pode ser analisada fora da comunidade onde está inserida. 

Diagnóstico Competitivo Interno

Este diagnotico competitivo de recursos e capacidades internas de uma empresa deve envolver a utilização de termos de referência selecionados. Assim permite comparar padrões quantitativos selecionados para poder permitir comparar a performance. Isto não só permite analisar a performance atual, bem como o histórico desta e uma previsão da performance no futuro. As empresas geralmente recorrem a três tipos de referências:

1. Desempenho passado - analise do padrão evolutivo ao longo do tempo. Por exemplo comparar os produtos introduzidos nos ultimos cinco anos.

2. Normas do sector - Comparação da empresa com a média do sector. Por exemplo comprar a média dos salários.

3. Dados da concorrência - Análise do desvio em relação á concorrência. Por exemplo comparar os tempos de entrega.

Desempenho Passado

A comparação do desempenho atual com o desempenho do passado é a forma mais comum de comprar desempenho competitivo de uma empresa ou organização. A razão de ser é a facilidade com que é implementada e por proporcionar uma análise comparativa da evolução. Assim, por exemplo, pode verificar-se que as vendas estão a aumentar relativamente aos anos anteriores. Contudo esta análise não é suficiente e tem algumas desvantagens:

1. Ausência de referências externas - a empresa pode estar a melhorar mas não tanto como a concorrência. Na pratica poderá mesmo estar a perder competitividade. A empresa pode ver que as suas vendas estão a aumentar, mas as vendas da concorrência aumentam muito mais sem a empresa saber.

2. Ilusão matemática - Um aumento do numero de produtos introduzidos em relação ao ano passado pode parecer o dobro mas o seu impacto no desempenho da empresa pode ser muito reduzido.

3. Irrelevância prática - O aumento do desempenho em tarefas pode não resultar num aumento de performance da empresa. 

Assim, a análise do passado pode ter algumas vantagens mas não é suficiente nem completa para a análise da empresa com precisão.

Normas do Sector

Sempre que possível deve-se comparar a empresa com a norma do sector. Assim obtem-se uma maior visão sobre o desempenho desta relativamente á concorrência. Existem questões que devemos ter em conta quanto á análise das normas do sector:

1. Diversidade estratégica - diferenças de orientação estratégica têm impacto nos indicadores de gestão das empresas da mesma industria. No entanto as normas do sector representam apenas os valores médios agregados.

2. Impossibilidade de comparação - Quando os valores médios dizem respeito a todas as empresas estes perdem significado.

3. Irrelevância prática - Mais importante que ser melhor que a média é bater os melhores concorrentes. 

Dados da concorrência

A comparação dos recursos e capacidades de empresas é conhecido como benchmarking. Com isto é possível identificar as melhores praticas de gestão por forma a adoptar tais praticas á nossa empresa. Para analisar e efetuar tal benchmarking é necessário analisar a empresa com maior quota de mercado para depois analisar o desempenho desta. Como as vendas são o valor mais importante, assim analisamos as capacidades desta empresa concorrente para ver como ela obtem tal numero de vendas.

Possíveis áreas de benchmarking:

1. Qualidade do produto

2. Força de vendas

3. Serviço

4. Financiamento

5. Rede de distribuição

6. Marketing

7. Pesquisa em desenvolvimento

8. Tecnologia de produção

No benchmarking o objectivo é comprar a nossa empresa com as praticas das melhores empresas concorrentes no mercado. Assim podemos recorrer a organizações especializadas em tarefas especificas para identificar os melhores processos de gestão. 

Um programa de benchmarking envolve cinco fases:

1. Identificar os recursos e atividades relacionadas com as competências que precisam de ser reforçadas com o objectivo de melhorar o desempenho da empresa.

2. Identificar as empresas que são lideres nessa actividade

3. Contactar as empresas lideres para analisar directamente o os seus processos.

4. Seleccionar as atividades a adotar das empresas lideres

5. Definir e adotar as melhores praticas de gestão até ser tão bom como a empresa lider.

A fase critica no programa de benchmarking é selecionar e analisar as atividades ou recursos a serem copiados das empresas lideres.

Selecção dos Processos de Gestão a Adotar

Processo de melhor qualidade MAS mais caro = adotar selectivamente

Processo de melhor qualidade MAS mais barato = Indispensável adotar

Processo de pior qualidade E mais caro = não adotar

Processo de pior qualidade E mais barato = adotar selectivamente

Naturalmente é preciso que as empresas concorrentes estejam dispostas a revelar os seus métodos á nossa empresa. Com tal, geralmente as empresas disponibilizam tal informação em troca de informações sobre a nossa própria empresa. Assim poderão cooperar e tornar-se mais competitivas globalmente.

O benchmarking só é considerado uma estratégia se tiver um impacto directo no desempenho da nossa empresa. Esta técnica deve ser usada com as outras já referidas para uma análise mais completa da empresa. Este deve ainda ser o principal instrumento de diagnostico competitivo interno da empresa pois quanto melhor a empresa conhecer-se a si própria e ás empresas concorrentes, mais sucesso terá.

Agora temos de analisar a empresa considerando o método SWOT. Assim a empresa poderá não só capitalizar os seus pontos fortes mas também reforçar os seus pontos fracos selectivamente ao longo do tempo. Desta forma a empresa pode saber com mais precisão quando precisará de lançar um novo produto para o mercado pois passado o momento certo a empresa pode deixar a oportunidade passar ao lado. Isto é chamado a janela de oportunidade. Os competidores que se limitam a seguir os concorrentes inovadores correm o risco de perder vendas ou mesmo de ficar fora do mercado.

Após efetuar a analise SWOT, a empresa deve criar um projeto de inovação com mais detalhe. Para isso deverá de selecionar as oportunidades considerando os seguintes critérios:

1. Relavância estratégica

2. Exequibilidade operacional

3. Valor financeiro

Assim deverá em seguida recorrer a uma grelha integrada para comparar as oportunidades.

Como a informação presente na análise e selecção das oportunidades costuma ser escassa, geralmente á mais qualitativa que quantitativa. Se houver estimativas de receitas e custos melhor ainda, mas caso não haja os executivo deverão de usar o seu bom senso para tomar as melhores decisões de inovação. Desta forma deverão de fazer uma análise de sensibilidade para verificar qual a melhor oportunidade a tirar partido e de igual modo ter sempre em conta a visão global para confimar que a inovação está de acordo com os planos de longo prazo da empresa.

Matriz de Exploração de Oportunidades

Finalmente é necessário listar as oportunidades selecionadas por ordem decrescente de prioridade. Se esta for muito ampla, poderá perder-se de vista o objectivo principal. Por outro lado se for muito restrita poderão perder-se algumas oportunidades importantes.

As actividades de indentificação, selecção e definição das oportunidades devem ser sempre orientadas para facilitar a posterior geração de ideias inovadoras.

NOTA: Resumo oficial do livro da UC na página 89

Desenvolvimento

Uma vez identificadas as novas ideias mais prometedoras, o ciclo de inovação avança para a fase de desenvolvimento. Temos agora de identificar que clientes ou potenciais clientes poderão adotar o novo produto. Para isso temos de apurar os benefícios e criar valor adequado aos seus interesses. Somente depois é possivel definir com rigor os atributos que melhor satisfarão as necessidades do mercado. A fase de desenvolvimento termina com a reavaliação do potencial de sucesso da inovação.

Benefícios da Inovação

Depois de selecionadas as melhores ideias, isso envolve sempre a transição para a fase de desenvolvimento. Agora teremos de identificar os beneficios que a nova ideia trará para o mercado alvo a que se destina. 

Os pioneiros são aqueles que aderem mais rapidamente á inovação. Os retardatários são aqueles que não estão tão dispostos a adotar as novas propostas e só as aceitam depois de outros clientes as experimentarem e confirmar que são melhores.

Para desenvolver uma ideia correctamente é necessário clarificar duas questões essenciais:

1. Qual deverá ser o mercado alvo inicial da inovação?

2. Quais são os beneficios que o mercado alvo inicial mais valoriza?

Agora para apoiar a identificação dos beneficios desejados pelos clientes pioneiros é recomendável o uso de técnicas mas sofisticadas:

1. Análise factorial - tem como objectivo identificar as relações entre variáveis e determinar um numero restrito de factores que sintetizam toda a informção relevante sobre as preferências do mercado. 

2. Mapas perceptuais - Estes representam graficamente as percepções do mercado sobre os produtos ou serviços concorrentes tendo em conta as variaveis que melhor os diferenciam.

3. Análise conjunta - Agora vamos analisar quais as vantagens ou beneficios que os clientes mais gostam no novo produto. 

4. Análise de cluster - Aqui podemos agrupar os clientes por segmentos e assim as suas preferencias por determinados produtos.

Assim, para definir correctamente os benefícios a promover na inovação a empresa deverá de analisar as caracteristicas comportamentais do mercado alvo inicial cruzando as duas variáveis que são o grau de confiança do cliente na compra do produto e a percepção do risco inerente ao mau desempenho do produto.

Para posicionar a sua inovação no mercado, a empresa pode optar por entre quatro alternativas de posicionamento:

1. Posicionamento simbolico da inovação

2. Posicionamento técnico da inovação

3. Posicionamento emocional da inovação

4. Posicionamento da inovação pelo preço

Agora que determinamos os beneficios a propor ao mercado inicial, é altura de agregar tais beneficios numa proposta de valor integrada. Os beneficios devem ser não apresentados na optica da empresa mas na optica do cliente.

Atributos da Inovação

Um produto pode satisfazer uma necessidade prejudicando outra. Por exemplo as malas de escola das crianças podem ser robustas, mas para isso deverão de ser mais pesadas, não satisfazendo a necessidade do peso. Por outro lado, se forem leves poderão não serem tão resistentes. Assim é necessário inovar o produto mas não prejudicar outros benefícios. 

A casa da qualidade tem como objectivo fazer com que a empresa aperceber-se dos benefícios e das escolhas que terá de realizar para proporcionar o máximo numero de benefícios. Quanto maior for o peso relativo de um beneficio, mais importância terão os atributos que para tal contribuem.

Definir os atributos principais é importante para a inovação. Por exemplo no caso de carrinhos de bebés a segurança é mais importante que os tecidos usados.

Em outros casos, nos atributos mínimos, o esforço deve ser moderado pois não são tão importantes para a escolha do cliente.

Depois de considerados os atributos normais, os atributos extra são o que os clientes dão mais valor e deverão de serem sempre considerados.

Á medida que o tempo vai passando e a concorrência inova, os atributos extra começam a ser considerados normais e os normais começam a ser considerados mínimos.

Uma vez decididos quais os atributos mais importantes é altura de criar um protótipo para confirmar a viabilidade técnica. 

Potencial da Inovação

Da ideia até á inovação é necessário de saber se o mercado a irá aceitar. Para isso é necessário realizar três análises complementares:

1. Estimação do valor do mercado.

2. Cálculo das receitas potenciais da inovação.

3. Retorno e risco.

Desta forma é possivel saber o real interesse do novo mercado para a organização e identificar em que situações os projeto deverá de ser bem sucedido.

Estimação do Valor de Mercado

Um método prático para desenvolver estimativas do valor de mercado de um novo produto consiste na construção de um modelo matemático com todas as variáveis consideradas importantes para a decisão de compra.

Por exemplo, para a compra de uma televisão de alta definição em Portugal temos o seguinte modelo:

MP = POPt x Tecnt x Conht x Dispt x Compt x Preçot

MP - Mercado potencial para os televisores no ano t

POP - População portuguesa

Tecn - Nivel de conhecimento tecnologico

Conh - Grau de conhecimento do mercado sobre a existencias destes televisores

Disp - Disponibilidade de programas emitidos

Comp - Nível médio de intenção de compra

Preço - Preço dos televisores

Como o mercado poderá não estar interessado na compra de um televisor da alta definição logo no inicio, é preciso ponderar o mercado potencial pelo índice de penetração estimado para esta inovação. Para tal devemos recorrer a valores históricos da penetração dos televisores a cores em Portugal. Assim, o índice de penetração para uma inovação é obtido a partir da recolha dos níveis efectivos de penetração de inovações similares no passado.

Calculo das receitas potenciais da inovação

Uma vez estimados os valores, é necessário tentar calcular a quota de mercado que a inovação da empresa poderá a vir alcançar. Para isso deverá de ser feito um estudo de mercado para comprar as inovações já existentes nesse mesmo mercado. Para ser mais realista a empresa deve abranger um leque variado de segmentos e não exclusivamente aqueles para onde a inovação está mais direcionada. Á medida que o novo conceito for ganhando mais utilizadores os segmentos inicialmente considerados marginais, ganharão mais importância. 

Avaliação do retorno e risco potencial da inovação

Finalmente é importante calcular os investimentos e custos associados à inovação para podermos avalliar os seu retorno potencial. Aqui devemos utilizar indicadores contabilisticos tais como a taxa de retorno (TIR) ou a rentabilidade do investimento (ROI). Também devemos usar indicadores de natureza financeira como o valor actual liquido  (VAL) ou o período de recuperação do investimento (payback) com o objectivo de se obter uma prespectiva mais completa do contributo da inovação para o desempenho económico-financeiro da empresa.

Contudo é incorreto avaliar o retorno potencial do projeto sem considerar o seu grau de risco. Agora temos de determinar o grau de risco da inovação. Com base no retorno e riscos associados, a empresa tem agora de optar entre abandonar ou prosseguir com a inovação.

Para uma melhor compreensão dos riscos do projeto de inovação devemos construir a árvore de inovação que deverá de ilustrar as medidas a tomar pela empresa em diferentes circunstâncias bem como as suas implicações. Assim conseguimos não só clarificar as várias evoluções alternativas do projeto de inovação mas também calcular com rigor o potencial da inovação:

A árvore de decisão também ajuda a empresa a aperceber-se da eventual necessidade de criar planos de contingência para a empresa poder lidar com evoluções indesejadas. 

NOTA: O resumo dado pelo livro pode ser encontrado na página 149.

Difusão

A introdução da inovação no mercado constitui a primeira etapa do processo de difusão.O objectivo da difusão é dar a conhecer o novo produto ao maior número de clientes possível. Assim a empresa deve eliminar o máximo de barreiras é difusão da sua inovação. Ao longo dessa difusão a empresa deve gerir com rigor a evolução da inovação pelas várias fases do seu ciclo de vida e esta termina com a renovação do produto original. Assim, recomeça o ciclo de inovação.

Difusão da Inovação

O processo de difusão da inovação requer portanto a gestão integrada de dois tipos de factores:

1. Factores de mercado - Ao identificar e eliminar as barreiras a empresa acelera a difusão da sua inovação.

2. Factores temporais - Existem altura de mercado em que a difusão é reduzida, deve-se eliminar essas barreiras. Por exemplo, em lugares onde há poucos computadores, a difusão da internet é mais lenta.

Geralmente a difusão de um novo produto está diretamente relacionada pelas caracteristicas da sua própria inovação e pela natureza dos seus clientes potenciais. 

A difusão de um produto é sempre condicionado pelas caracteristicas da propria inovação e pela natureza dos seus potenciais clientes. Assim por exemplo a procura de briquedos é sempre maior mesmo antes do Natal pois é a altura que todas as crianças recebem presentes.

Caracteristicas da Inovação

Várias caracteristicas de uma inivação afectam a maneira como é percebida e aceite pelo mercado a que se destina:

1) Superidade relativa – A difusão é mais fácil e rapida quando o produto é superior aos que já existem no mercado a nível de preço, performance e velociddade.

2) Compatibilidade – Quando o produto é compativel com o mercado, os seus customes, habitos e tradições este é melhor aceite e as vendas são maiores.

3) Complexidade – Se um produto é complexo e dificil de utilizar não será tão bem recebido pelo mercado.

4) Possibilidade de experimentação – Se o cliente puder experimentar antes de comprar, ou mesmo puder devolver am caso de instisfação, então as vendas serão maiores.

5) Possibilidade de observação – Se um potencial cliente vê um amigo ou uma pessoa com o produto e gosta, então tem mais probabilidades de comprar.

Natureza dos Clientes

Os potenciais clientes podem ser classificados em cinco categorias:

1. Pioneiros – Estes são cruciais pois são os primeiros a adotar a inovação. São também os lideres de opinião e como tal a maioria dos utilizadores procuram a sua opinião antes de comprarem a inovação.

2. Utilizadores precoces – Estes também gostam de experimentar o novo produto mas são mais cautelosos. Também podem atuar como lideres de opinião.

3. Maioria inicial – São parte substancial do mercado-alvo. São mais avançados que a maioria final em termos de velocidade de adoção do produto e se compram repetidamente significa que a inovação teve um bom impacto no mercado.

4. Maioria final – Estes clientes são mais resistentes á inovação e precisam de ser convencidos dela. Geralmente preferem adiar a compra do novo produto e preferem primeiro consultar pessoas que já adquiriram o produto.

5. Retardatários – Estes são os ultimos a comprar porque são muito tradicionais e bastante resistentes á mudança. Geralmente têm uma idade mais avançada e menos rendimentos. Tipicamente não têm muito acesso á informação o que ajuda a retardar a sua decisão de compra.

Naturalmente os perfis dos clientes tendem a divergir entre diferentes categorias de inovações, em linha com a sua maior ou menos proximidade a determinados produtos ou serviços.

A difusão de uma inovação assume que existe comunicação entre os clientes que adoptam primeiro o novo produto e os que não adoptaram. De facto estudos mostram que os não compram a inovação de imediato buscam informação aos clientes que já o fizeram.

Para uma empresa que deseje promover a difusão de um novo produto ou serviço no mercado deve identificar primeiro os lideres de opinião. Estes são queles que poderão comunicar melhor as vantagens do produto novo e os beneficios da sua inovação. Os lideres de opinião geralmente são os clientes pioneiros mas nem sempre.

Um lider de opinião geralmente tem o seguinte perfil:

1. Adere cedo á inovação mas raramente é o primeiro a adopta-la.

2. Possui educação e rendimentos acima da média.

3. Tem uma vida activa e tem contactos para além dos seus amigos e familiares.

4. Tem especial interesse nas áreas de inovação.

Geralmente os lideres de opinião são os professores, desportistas, etc. Não importa a sua profissão, o que importa é que passem a palavra sobre o novo produto.

Existem várias formas de determinar a curva de difusão de um produto ou serviço inovador:

1. Modelo epidémico – Este modelo pressupões que os clientes são todos similares e que a comunicação é o modelo decisivo para a adopção. Neste caso a empresa deve preocupar-se em fazer chegar a sua mensagem ao maior numero de potenciais clientes possível. Depois disso eles se encarregarão de a transmitir aos conhecidos gerando assim uma gradual difusão da inovação no mercado.

2. Modelo de Probit – Parte do principio que os clientes só comprarão o novo produto se este de facto tiver bastante valor em termos de performance e custos. Para estes temos de nos concentrar em mostrar o máximo de valor possível ao nosso produto.

3. Modelo bayesiano – Introduz a falta de informação como restrição à difusão. Propõe que a experimentação da inovação não conduz necessariamente à comunicação dos seus beneficios. Neste caso a empresa deve dar a experimentar o novo produto aos potenciais clientes bem como em transmitir os seus resultados.

4. Modelo de Bass – Este distingue dois potenciais compradores. Os inovadores e os imitadores, estes ultimos que seguem o modelo epidémico. Neste caso devemos de conseguir chegar aos lideres de opinião e estes farão a mensagem chegar aos imitadores.

Estes modelos acima referidos têm a desvantagem de não considerar que o mercado tende a variar ao longo do tempo e ainda não entra em linha de conta com a natureza distinta dos vários tipos de clientes nem das eventuais barreiras á difusão.

Ciclo de Vida da Inovação

O ciclo de vida da inovação mostra como um produto se difunde ao longo do tempo.

Cada fase do ciclo de vida apresenta a seguinte configuração:

1. Introdução – Nesta altura ainda poucos empresas operam no mercado e a generalidade dos potenciais clientes ainda não conhece as caracteristicas do produto. As vendas crescem mas lentamente.

2. Crescimento – O numero de concorrentes e de consumidores aumenta bastante e existem desiquilibrios crónicos entre a oferta e a procura. Por essa razão as vendas crescem rapidamente mas ao mesmo tempo sem estabilidade.

3. Maturidade – O ritmo de crescimento das vendas abranda. A intensidade competitiva aumenta e os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado.

4. Declínio – Aqui as vendas globais do sector diminuem e existe excesso de capacidade e vários competidores começam a abandonar a industria.

É natural que a empresa possua diversos produtos que estejam cada um deles em diversas fases do seu ciclo de vida.

Quanto mais elevada for a taxa de difusão da inovação, mais cedo se consegue atingir as fases de crescimento e maturidade para a empresa. O problema é que a concorrência também beneficia destas mesmas elevadas taxas de difusão. Isso contribui para a entrada em declinio do novo produto mais rapidamente. Neste contexto a empresa tem de gerir muito bem o ciclo de vida por forma a retirar o devido retorno do investimento antes do declinio do produto.

A evolução distinta dos ciclos de vida de diferentes inovações pode ser explicada pela interacção de três factores:

1. Saturação do mercado – Para algumas inovações o segmento-alvo é demasiado pequeno e como tal fica saturado mais rapidamente. Por outro lado outras inovações têm aplicações e publicos alvo mais alargados fazendo com que os seus ciclos de vida sejam mais extensos.

2. Novas tecnologias – Sempre que uma nova tecnologia entra no mercado, faz com que a tecnologia atual siga mais rapidamente para o declinio. O que pode acontecer é que a adopção da nova tecnologia seja mais lenta e como tal a tecnologia atual se extenda por mais algum tempo.

3. Competição – Uma boa e bem sucedida inovação atrai sempre competidores com produtos diferenciados ou mais baratos. Para proteger de tais ameaças a empresa pode usar medidas legais ou então canibalizar o seu produto com uma outra e melhor inovação reduzindo assim o ciclo de vida do seu próprio produto e ao mesmo tempo o ciclo de vida da inovação da concorrência.

Cada novo produto ou serviço deve ter uma gestão própria mas alguma medidas são mais frequentes em fases especificas do ciclo de vida do mesmo.

Medidas Típicas das Fases do Ciclo de Vida da Inovação

1. Introdução – Lançamento de novos produtos e serviços com campanhas de marketing e publicidade para induzir a compra e difusão do mesmo.

2. Crescimento – Conquista de novos clientes e fidelização dos atuais através do reforço da publicidade, da melhoria da inovação e/ou redução dos preços á medida que os custos também decrescem. Possibilidade de lançamento de novas versões da inovação para segmentos emergentes e de entrada em mercados externos.

3. Maturidade – Fidelização e rentabilização dos clientes atuais através da manutenção do esforço promocional e da introdução de novos produtos ou serviços complementares à inovação inicial.

4. Declinio – Rentabilização dos clientes actuais através do corte das despesas na inovação juntamente com a redução gradual do preço.

Para continuar a acompanhar a progressão das preferencias do mercado ao longo do tempo o novo produto ou serviço deve enfatizar diferentes beneficios ao longo do seu ciclo de vida. Com a passagem do tempo as pessoas dão mais valor ao preço do produto e menos á sua marca. Como tal, de inicio deve-se focar na marca do produto, mas gradualmente a empresa deverá de focar-se no preço como vantagem do produto no mercado. É necessário manter uma prespectiva dinamica da gestão do ciclo de vida da inovação de forma a manter o novo produto ou serviço alinhado com as tendências do mercado. Assim a empresa ficará em melhores condições para promover a difusão da inovação bem como fidelizar os actuais consumidores e conquistando novos clientes.

Renovação da Inovação

Á medida que a inovação vai avançando para as fases de maturidade e declinio é preciso preparar as alternativas para o crescimento futuro da organização. Neste ponto geralmente as empresas identificam novos mercados para a inovação e/ou o desenvolvimento de novos produtos e serviços para os actuais mercados. Essas diferentes alternativas de renovação podem ser enquadrados no modelo de Ansoff.

Neste contexto do modelo de Ansoff a renovação da inovação ocorre de quatro maneiras distintas:

1. Penetração do mercado – Aqui a empresa continua a servir os mesmos clientes com a inovação de base. No entanto tenta também vender em maior quantidade, inovando ao nível das acções comerciais, do marketing, da distribução, do preço ou de atributos marginais do produto ou serviço.

2. Extensão da inovação – A empresa introduz produtos ou serviços novos ou melhorados para os mesmos segmentos de mercado explorando sempre possíveis efeitos de complementariedade.

3. Extensão do mercado – A empresa serve outros mercados com os mesmos produtos ou serviços.

4. Diversificação da gama – Neste caso a empresa produz novos produtos para novos mercados. Poderá tirar partido de sinergias tecnológicas ou comerciais com a inovação de base.

Se a inovação original é direccionada para os pioneiros e utilizadores precoces, neste caso é conveniente diversificar a gama para atingir melhor os clientes da maioria inicial e final.

As quatro opções de renovação da inovação não são mutuamente exclusivas.

Mapas de gerações da inovação representam a evolução dos novos produtos ou serviços ao longo do tempo.

O ciclo de inovação nunca tem fim. Assim que o ciclo de vida de um produto termina, a empresa deverá de lançar novos produtos para manter a sua liderança no mercado dando sempre cada vez mais valor ao cliente e para manter as suas vendas. Adequando continuamente a sua oferta à evolução das necessidades do mercado, a empresa consegue assim alcançar o seu objectivo últomo: reforçar a sua competitividade no negócio.

Nota: O resumo desta parte da matéria pode ser encontrado no livro oficial da UC na páginas 228.

Gestão Estratégica

A primeira competência de gestão essencial à inovação é a gestão estratégica. Os novos produtos e serviços só podem contribuir para reforçar a competitividade da empresa se forem devidamente enquadrados com os factores críticos do sucesso do seu negócio. Como tal, é necessário definir á partida uma estratégia de inovação que alinhe os esforços criativos de toda a organização.

A estratégia de inovação deve assim refletir as áreas em que a empresa pretende asusmir uma posição de liderança face à concorrência e as modalidades que melhor se adequam à sua gestão estratégica da inovação.

A estratégia constitui o conjunto de decisões e acções da empresa que de uma forma consistente visão proporcionar aos clientes mais valor oferecido que o oferecido pela concorrência. Naturalmente a empresa tem como objectivo vender produtos que ofereçam valor. As pessoas apenas pagam dinheiro por produtos que tenham valor. No entanto não basta ter um produto com valor. É preciso ainda que o mesmo tenha mais valor que os da concorrência ao nível do preço, performance e rapidez, caso contrário não se consegue receitas suficientes e gerar o nível de rentabilidade exigido pelos proprietários da empresa. A maneira que a empresa adopta para oferecer o tal valor constitui a sua estratégia.

A gestão estratégica da empresa é então a criação de novos produtos e serviços paara o mercado com um valor atractivo.

Devemos ainda ter em conta que a inovação só por si não gera vantagem competitiva para a empresa. O impacto estratégico da inovação está relacionada no reforço das competências centrais da organização nos factores criticos de sucesso do seu negocio.

Os factores criticos para o sucesso de uma empresa e do seu produto é o valor que oferece ao mercado e que se diferencie dos seus concorrentes.

As competências centrais são os pontos fortes que distinguem a nossa empresa da concorrência na satisfação das necessidades dos clientes.

Assim sendo, o bom desempenho estratégico da empresa resulta do correcto alinhamento entre as suas competências centrais e os factores criticos de sucesso no negócio. Quando as organizações fazem bem aquilo que deve ser feito têm exito.

A experiência de inumeras empresas por todos o mundo conrima alias que competencias centrais derivadas de inovações proprias tendem a ser bastante sustentaveis porque:

1. São mais dificeis de imitar

2. Podem ser protegidas por meios legais

3. São intrisecas à empresa e não ao mercado

4. Requerem um conjunto de recursos humanos, fisicos e de sistemas de gestoa dificeis de replicar.

5. Podem ser expandidas à medida que a empresa evolui para novos sectores.

6. Podem dar origem a multiplos produtos inovadores

No entanto é preciso ter em conta que após o lançamento de novos produtos para o mercado, a concorrência também tem acesso a esses produtos e ao valor que eles oferecem podendo mesmo ajudar os concorrentes a melhorar a sua posição no mercado. Por exemplo o programa Windows e o processador da Intel contribuem para que a concorrência consiga ter maior poder de processamento. Assim a empresa deverá não só de considerar os interesses próprios mas também as áreas de inovação de outras entidades visto que a competição é sempre uma medida relativa.

Uma empresa pode adotar uma estratégia de inovação pro-activa ou reactiva. A primeira foca-se em antecipar as tendências de negócio enquanto que as outras servem para defender a empresa das pressões externas.

Formas de inovação pro-activa:

1. Desenvolvimento prioneiro de inovações.

2. Autonomização de novos negócios

3. Apropriação de competências alheias

4. Defesa da posição competitiva

5. Imitação da inovação alheia

6. Segundo mas melhor

7. Adequação e customização

Liderança Estratégica da Inovação

Para determinar uma estratégia de inovação a empresa tem de saber quais as áreas que quer dominar. Geralmente não é possivel uma empresa possuir todo o know-how necessário ao seu sucesso para a criação de um produto inovador. Para isso temos de distinguir dois tipos de tecnologias:

1. Tecnologias centrais – são aquelas que contribuem ou podem vir a contribuir com muita importância para o reforço das competências centrais da empresa nos factores criticos de sucesso do seu negocio.

2. Tecnologias marginais – aquelas que não contribuem actualmente e no futuro para o reforço das competências centrais da empresa nos factores criticos de sucesso do seu negocio.

Nas tecnologias marginais a empresa deve apenas seguir a inovação tecnologica alheia.

Por outro lado na tecnologia central a empresa deve ser a lider caso se verifiquem três condições

1. Sustentabilidade da liderança da inovação – se a empresa conseguir sustentar o avanço tecnológico deve procurar liderar a inovação.

2. Beneficio das vantagens da iniciativa – se a empresa puder usofruir das vantagens de ser a primeira a inovar deve procurar liderar a inovação.

3. Defesa das desvantagens da iniciativa – se a empresa não se prejudicar por ser a primeira a inovar deve procurar liderar a inovação.

Sustentabilidade da liderança da inovação

A empresa detem a liderança sempre que:

1. Os competidores não puderem copiar a inovação

2. A empresa inovar a um ritmo igual ou superior ao ritmo de imitação dos competidores

Para defender a sua liderança, além dos meios legais, as empresas usam actividades comerciais com gestão dos custos.

Em termos praticos a liderança de uma empresa na inovação deriva da integração das suas capacidades de gestão em quatro áreas distintas:

1. Origem da inovação – se os fornecedores conseguirem inovar mais rapidamente, a empresa não é lider na inovação.

2. Competências na inovação – Se a empresa dispuser de melhores recursos ou sistemas de inovação que a concorrência a probabilidade de continuar na liderança é maior.

3. Vantagem de custos

4. Difusão da inovação

A capacidade tecnologica afeta a sua liderança bem como as decisões estratégica e operacionais.

Beneficio das vantagens competitivas

1. Imagem

2. Barreiras à entrada

3. Custos

4. Standards

A empresa que toma a iniciativa de inovar deve pois explorar a totalidade dos beneficios potenciais da sua inovação e não apenas as vantagens de caracter tecnologico. Como tal a gestão da inovação deve ser be integrada com a sua gestão estratégica e com as politicas de gestão que a suportam.

Um factor adicional que fomenta a tomada de iniviativa são os pontos de descontinuidade. A concorrência que explorar primeiro uma nova abordagem da inovação pode:

1. Anular a vantagem dos lideres.

2. Induzir a alteração dos factores criticos de sucesso

A descontinuidade pode dar origem a novas tecnologias ou mesmo entrar em novos segmentos de mercado.

Sempre que possivel a empresa deve antecipar a descontinuidade das inovações com uma analise de mercado e como tal deve construir cenários alternativos através do estudo de Delphi, com a cooperação de clientes lideres ou com entidades especializadas em tecnologias de ponta. A empresa pode ainda acelerar a descontinuidade dos seus produtos se isso lhe der vantagem

Defesa das desvantagens da iniciativa

Quando as empresas tomam iniciativa em liderar na inovação também podem ter algumas desvantagens:

1. Custos de entrada

2. Incerteza da procura

3. Imitação por seguidores mais fortes

A empresa pode optar por ser lider de inovação, ou seguidora da inovação ou então especializar-se em nichos ou racionalizadora. A empresa tem de considerar se está em condições para ser a lider na inovação.

A opção entre estas quatro posições (restrita, amplas, pro-activa ou reactiva) também depende do nivel de desenvolvimento do negocio. Em industrias emergentes faz mais sentido ser a empresa que mais inova sendo a lider em tal. Em industrias mais maduras compensa mais ser seguidora da inovação.

A liderança da inovação não é recomendada para todas as empresas. Tem de se considerar a sua capacidade relativa nas tecnologias e nos mercados e as condições estruturais do negocio.

Gestão Estratégica da Inovação

Agora a empresa terá de selecionar as modalidades de inovação que melhor se enquadram no rumo traçado. Assim poderá delinear o contexto necessário às suas atividades operacionais e definir um plano de acção.

O modelo da General Electric/McKinsey relaciona a atractividade da industria com a posição competitiva da empresa. Ou seja, se o ambiente for propicio e a capacidade da empresa for grande, então poderá inovar para crescer.

O cálculo dos valores do modelo da General Electric / McKinsey envolve quatro passos:

1. Selecção das variáveis a incluir em cada factor.

2. Ponderação de cada variável de cada factor.

3. Avaliação de cada variável de cada factor.

4. Calculo da atractividade do mercado e da força competitiva da empresa

Agora temos uma matriz da inovação que mostra as diferentes modalidades de inovação a adoptar pela empresa.

As nova opções da matriz da inovação são:

1. Serviço

2. Design

3. Embalagem

4. Melhoria gradual

5. Reformulação

6. Conceito

7. Processo

8. Marca

9. Reorganização

A escolhe das inovações a adoptar deve ter em conta as características próprias de cada modalidade.

De acordo com a matriz de inovação a empresa só deve adoptar as modalidades que estão em sintonia com a sua força competitiva. Não deve levar a cabo tipos de inovação acima da sua força competitiva.

Se a empresa tentar inovar acima da sua força competitiva para tirar partido de uma janela de oportunidade pode correr o risco de não ser capaz de sustentar a liderança da inovação.

Assim a responsabilidade pela estratégia de inovação tem de ser plenamente assumida pelos dirigentes da empresa.

Nota: O resumo dado pelo livro pode ser encontrado na página 259

Gestão de Projetos

Para o êxito de qualquer inovação é necessário proceder á gestão de projetos. Todos os novos produtos e serviços inovadores nascem de projetos os quais requerem um planeamento e execução com eficácia.

Assim as empresas têm tendência em criar parcerias com outras empresas para a gestão e criação de projetos cooperativos de inovação.

Planeamento de projetos de inovação

O planeamento de um projetos de inovação é algo complexo. Tem de ser rigoroso mas ao mesmo tempo tem de ser flexível para se poder ajustar ao mercado alvo. Assim sendo, este pode ser dividido em dois grupos: calendarização e organização.

A implementação de uma inovação tem então inicio no faseamento temporal e no estabelecimento de metas intercalares e finais.

Nem todas as actividades do projetos são criticas portanto  convém salientar quais são as mais importantes.

Depois disso é necessário calendarizar as tarefas a executar para concluir o projeto com sucesso. Para tal, geralmente as empresas usam o calendário de Gantt que indicam o tempo e a duração de cada tarefa contextualmente com a fase do projeto.

Este tipo de gestão tem a desvantagem de não poder ser utilizado com tarefas inter-relacionadas. Nesse caso vamos utilizar o PERT (program evaluation review tecnique, ou seja, técnica de revisão da avaliação do programa). Este tipo de gestão calcula a probabilidade de sucesso ou não de cada tarefa ser executada a tempo.

Quando a incerteza deriva de variáveis que não podemos controlar devemos de usar outras metodologias de planeamento:

1. Recolha de informação adicional

2. Previsão por casos

3. Sistema de aviso atempado

4. Planeamento de contingência

5. Construção de cenários

6. Decisão sequencial

7. Revisão frequente do plano

Deste modo o plano do projeto de inovação deve combinar rigor, gestão quantitativa juntamente com flexibilidade e gestão contingencial.

Assim sendo a implementação de um projeto de inovação exige disciplina e criatividade. A disciplina é crucial para atingir os objectivos dentro dos custos calculados e dos prazo estipulado.

Desta forma é importante adoptar algumas praticas de gestão tais como: contar com meios físicos, potenciar a energia das pessoas, aceder a meios humanos, fornecedores, clientes ou consultores, formar sub grupos de trabalho e sempre que possível executar as tarefas de forma sobre posta por forma a reduzir o tempo total do projeto.

Uma execução do projeto de forma sobreposta tem as seguintes vantagens:

1.  Elimina o desperdício

2. Introdução de novas tecnologias

3. Adopção de equipamentos e sistemas flexiveis

4. Envolvimento de fornecedores e clientes

A modularização de elementos comuns a vários produtos ou serviços da empresa também contribui para facilitar a implementação de projetos de inovação visto permitir:

1. Distinguir melhor as áreas onde devem incidir esforços criativos da organização e em que áreas se deve explorar os elementos já existentes.

2. Poupar tempo e recursos aproveitando componentes já previamente desenvolvidas e testadas.

Quandos os modulos disponiveis representam uma parte significativa do produto ou serviço completos são designados de plataformas. Com isto é possivel criar várias inovações com menos custos e tempo.

A execução de qualquer projeto de inovação deve ser acompanhada de um rigoroso controlo. Assim podemos verificar se existem desvios e como tal podemos tomar as medidas correctivas o mais rapidamente possivel. Nesse prespectiva podemos dividir o projeto em três vertentes: técnico, comercial e organizacional.

Analisar o payback permite o controlo da progressão economico-financeira do projeto de inovação e estimar a recuperação do investimento.

Para tal podemos utilizar o mapa do factor de retorno. Assim se verificarmos que existem grandes desvios e não houver sinais de recuperação devemos de abandonar o projeto. Existem gestores emocionais que insistem em continuar o projeto na esperança de recuperar o investimento mais tarde mas isso geralmente não resulta.

A cooperação entre diferentes entidades para levar a cabo projetos de inovação é cada vez mais frequente.

Algumas vantagens deste tipo de cooperação são:

1. Redução dos custos

2. Redução do risco

3. Redução do tempo

4. Imposição de standards

Isso também tem desvantagens:

1. Repartição dos custos – nem sempre é possivel saber como repartir tais custos.

2. Repartição dos beneficios

3. Fuga de informação

4. Desenvolvimento tecnologicos futuros

Assim sendo é necessário definir os objectivos em comum e definir em que áreas cada um vai trabalhar. Diversas entidades podem ser envolvidas em projetos cooperativos de inovação tais como universidades, centros de pesquisa externos, forneccedores, clientes ou mesmo concorrentes.

Os clientes pioneiros podem ser os primeiros a testar a inovação.

A natureza da relação cooperativa com os concorrentes depende de três factores: a tecnologia e mercado, o timimg e custo e as competências dos concorrentes.

A cooperação pode mesmo intensificar a rivalidade competitiva. Neste caso devemos de identificar as prioridades estratégicas da gestão das alianças:

1. Reforçar as suas competências centrais.

2. Diferenciar-se dos parceiros e explorar em beneficio próprio as inovações entretanto desenvolvidas

Devemos distinguir entre a colaboração em fases pre-competitivas e a colaboração nas fases competitivas.

A melhor modalidade de parceria para a inovação depende do contexto em que o projeto irá ser desenvolvido.

A gestão de projetos de inovação é fundamental pois permite reduzir custos, poupar tempo e aumentar o potencial de sucesso.

Nota: O resumo feito pelo livro pode ser encontrado na página 286

Resumos mais pequenos:

Definição de Inovação:

Criação ou introdução de algo de novo no mercado. Esta novidade pode ser uma melhoria do produto existente ou uma invenção completamente nova.

Diferença entre Inovação e Invenção:

A invenção é independente do uso. A inovação é a utilização da invenção melhorada dentro ou fora da empresa.

Porque é importante inovar?

O mercado está sempre em constante mudança. Os produtos têm um ciclo de vida cada vez mais pequeno. Por exemplo o Office tem uma nova suite de 2 em 2 anos. O excesso de capacidade instalada também pode ser um fator que force a inovação. A individualização da oferta (produtos personalizados para cada cliente) também é um fator para inovar. Outros são ainda aumento da intensidade competitiva,  maior sofisticação dos clientes, aceleração da evolução tecnológica, globalização das economias, escassez de recursos (energias alternativas),  expectativas dos mercados financeiros, (investimento em empresas inovadoras), desregulamentação (abriu caminha a novas compªs aéreas).

Divisão de Empresas

Competidores Fortes - São aquelas com os produtos mais caros que têm alta capacidade de inovação.

Competidores Fracos - Produtos baratos e de baixa qualidade que reagem ao mercado.

Estádios da Inovação

Cópia - Utilização das tecnologias mais avançadas por acordo tal como licenciamento ou mera reprodução, alianças, reverse engineering, financiam projectos de investigação alheios.

Melhoria - Aperfeiçoamento de tecnologias processos e produtos, redução de custos, aumento da qualidade, expansão de funcionalidades, minimização dos tempos de entrega.

Inovação - criação de oferta distintiva que permita a diferenciação.

Quais são as modalidades da inovação e aplicação?

São a inovação do produto ou serviço, e a inovação dos processos. A inovação do produto/serviço é orientada para o mercado, enquanto a inovação dos processos é aplicada na empresa.

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Tipos de clientes na aceitação da inovação de produtos ou serviços:

1. Pioneiros - Gostam do risco e são muito importantes para espalhar a palavra sobre a inovação. Geralmente são os mais jovens.

2. Utilizadores precosses - Também apreciam o risco mas são mais cautelosos.

3. Maioria Inicial - Fazem parte destes uma grande fatia do mercado. Compram repetidamente.

4. Maioria Final - Não gostam de riscos. Resistentes á mudança. Precisam de ser convencidos e geralmente adiam a decisão de inovar. São mais influenciados por situações económicas.

5. Retardatários - São tradicionais. Geralmente são os mais idosos.


Uma empresa que deseje publicitar deve procurar um 'lider de opinião'. Geralmente estes gostam de inovar e experimentar coisas novas e são a melhor forma de espalhar a palavra sobre o produto. Além disso tem bons contatos que procuram a sua opinião e experiência com o novo produto.

Curva de Difusão

Curva de Difusão

A curva de difusão mostra o ciclo de adopção de um produto ao longo do seu ciclo de vida. Em primeiro lugar os Inovadores são os primeiros a experimentar o produto e por último são os Resistentes.  Por exemplo, o produto apenas atinge o pico de vendas quando as massas começam a comprar esta nova inovação. Isso só acontece depois de os inovadores comprarem e mostrarem as massas as vantagens.

Existem algumas metodologias para identificar a curva da difusão.

O modelo epidémico trasmite a mesma mensagem para todos assumindo que todos os clientes são iguais.

O modelo Probit diz que os clientes apenas irão comprar a inovação se esta tiver um custo/benefício que seja considerável para comprar. É necessário criar uma percepção de valor para estes. Neste caso a empresa deve enfatizar o valor do produto a focar a sua atenção na proposta de valor.

O modelo Bayeziano diz que a falta de informação faz resistência á aceitação do novo produto. Neste caso a empresa deve procurar novas formas de comunicação com o mercado. Experimentar o produto sem o difundir não leverá a que este seja comprado.

Já o modelo de Bass separa os clientes em inovadores e imitadores. Os imitadores apenas comprar de pois de verem os inovadores a usar o produto. Isso pode ser descrito na seguinte fórmula:

Formula de Bass

n(t) são as vendas no período t;

p é o coeficiente da inovação; 

Ñ o número total de potenciais clientes da inovação e 

N(t-1) são as vendas cumulativas até ao período t-1

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Ciclo de vida de difusão assume 4 distintas fases: Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio.

Na Introdução, nesta fase poucas empresas operam no mercado e os clientes ainda não conhecem o produto nem os seus benefícios. As vendas crescem mas lentamente. Deve-se fazer publicidade para aumentar as vendas.

No Crecimento aumenta tanto o número de concorrentes como o número de consumidores. Deve haver em reforço de publicidade.

Na fase da Maturidade o crescimento das vendas diminui e há uma estabilização do mercado.

Finalmente na fase de Declínio as vendas globais diminuiem e como tal os concorrentes abandonam a industria. Reduz-se a inovação desde produto e também se reduz o preço deste.

Factores que influenciam o ciclo de vida da Difusão:

1. Saturação do mercado.

2. Novas tecnologias.

3. Competição.